Anticiparte y adaptarse a los cambios de forma ágil, ante un mercado dinámico que no registra antecedentes, será uno de los aspectos fundamentales a tener en cuenta. También será preciso revisar continuamente las propuestas de valor buscando competitividad, diferenciación y rentabilidad.
Fuente original: tradeyretail.com
Ante un futuro cambiante, impredecible y a la vez apasionante, donde estamos viendo movimientos que sacuden el mercado, es preciso identificar los retos y desafíos con los que nos encontramos, afrontarlos y buscar las oportunidades en los cambios que se producen, esperados o no, pero con consecuencias si no se afrontan.
1. Convivir con la incertidumbre, anticiparse y adaptarse al cambio de forma ágil, ante un dinamismo del mercado sin precedentes.
La agilidad y flexibilidad son fundamentales en un nuevo tiempo de cambios constantes que requieren planes en abierto, sujetos a revisiones constantes con ojos de ver oportunidades ante los cambios de paradigmas. Será fundamental que los procesos, equipos y propósitos respondan a esta nueva realidad donde lo único seguro es el cambio cada vez más rápido y con consecuencias más difíciles de prever. Debemos estar preparados para la aparición de nuevos actores, nuevos canales y nuevas alianzas que cambien las reglas y el campo de juego. Dejar de ver competidores donde puede haber aliados que hagan más robustas ambas propuestas será parte de la evolución.
2. Revisar continuamente las propuestas de valor buscando competitividad, diferenciación y rentabilidad.
Es un mercado tan competitivo y atomizado, pero con un líder con más de un cuarto de la cuota de mercado y un bloque discount que ha duplicado su cuota en los 5 últimos años y tiene una proyección positiva. La búsqueda de la diferenciación por parte de los distribuidores es fundamental para garantizar su cuota. Los frescos, la comida preparada, un surtido dinámico, innovador, amplio y profundo, la apuesta por secciones y categorías experiencia, nuevos servicios y un trato y atención personalizada, cercana y diferencial son los ingredientes cotizados en la receta ganadora.
3. Dar respuesta a un consumidor más polarizado, más complejo, más experto y más infiel a marcas y enseñas.
Es preciso asimilar que el consumidor está empoderado, que comparte canales, operadores y marcas como algo natural y que puede tener comportamientos cambiantes y polarizados sin responder a razonamientos de otra era. El propósito y los valores, la transparencia, la honestidad, el value for money trabajando el lado racional pero también el emocional son fundamentales para generar engagement. Seducir, sorprender, entretener, convencer y superar la expectativa de los consumidores es el objetivo para lograr identidad y diferenciación.
4. Trabajar la salud, la sostenibilidad, la conciencia social, la localidad y la proximidad.
La pandemia ha actuado como catalizador y acelerador de estos valores en el consumidor. La preocupación por la salud y la sostenibilidad y el compromiso con nuestro entorno cercano se ha instalado en la conciencia de los consumidores.
Por ello, retailers y fabricantes de alimentación se van ajustando cada vez más para responder a lo que sería no solo una tendencia en la alimentación, sino también un cambio en los valores del consumidor, más consiente en sus decisiones de compra, preocupado, concienciado y comprometido en un consumo sano, sostenible, ético y local. Comer pasa a ser un acto responsable con el entorno y con la persona.
5. Poner al cliente en el centro de todas las decisiones y la personalización son las premisas básicas para conseguir ser relevantes para nuestros clientes.
Volver a recuperar los clientes que hemos perdido o conseguir no perder los que hemos ganado pasa por priorizar al cliente por encima del resto al primer nivel. Será vital basar la fidelización en la personalización, el reconocimiento y en la incorporación de los clientes en la toma de decisiones y de desempeño.
6. Apostar por la omnicanalidad.
La completa integración del on y el off en el proceso de compra es ya un must. Dejamos de pensar en canales y pasamos a pensar en opciones de compra adaptadas a las necesidades del cliente. Los consumidores son más fieles y destinan más cuota de bolsillo a un operador que integra una oferta omnicanal.El reto será terminar la transición de la multicanalidad a la omnicanalidad, alineándose con la forma en la que se comportan los consumidores e integrando verdaderamente los canales.
7. Integrar foodservice y retail
Es una unión que satisface la cuota de estómago del consumidor, con modelos, acuerdos y propuestas más evolucionadas. La convergencia de canales es una realidad y la apuesta por los distribuidores por una propuesta más avanzada y cercana a la hostelería junto con la apuesta por marcas de restauración por lanzar productos en la distribución alimentaria lo evidencia. Con una perspectiva en el tiempo con hogares más pequeños con menos conocimiento, tiempo y ganas en la cocina de diario y el auge del delivery que acerca al consumidor la oferta ilimitada de opciones, pone en riesgo a los distribuidores perder cuota de estómago y hace que sea inevitable y urgente apostar por la comida preparada. Es un reto a la vez que una oportunidad ofrecer valor y ganar nuevos momentos de consumo y ventas. El aprendizaje de mercados más avanzados ayuda a dibujar las propuestas que no serán siempre igual adaptándose a formatos, ubicaciones y tipos de clientes. Las alianzas entre distribuidores y operadores serán opciones a explorar.
8. Prestar atención a la inmediatez y la conveniencia llevada al extremo, unas nuevas necesidades creadas por el delivery y el quick-commerce.
Las nuevas propuestas que revolucionan la tesis del comercio, eliminando barreras y posibilitando cualquier opción de entrega en el mínimo tiempo posible. Probablemente la mayor disrupción de retail en décadas acelerará sin duda la compra no presencial llevando al extremo la conveniencia y resolviendo las barreras anteriores.
Un escenario con nuevos operadores llamados «fantasma» que aparecen y desaparecen muy rápido, cuya irrupción es difícil de prever y cuantificar que han pasado a ser de un día los reyes de la compra de conveniencia no física. Los retailers tradicionales tendrán que ver fórmulas por no perder esta misión de compra que es la más rentable dentro del online. Para prever el potencial y, sobre todo, el potencial en los próximos años del canal hay que tener en cuenta que la evolución del canal en las décadas anteriores estaba condicionado a la oferta existente tanto de operadores como de tiempos de entrega y franjas. El mayor reto que tienen estos operadores fantasmas será cambiar de hábitos a los consumidores posicionándose como su primera opción cuando necesitan algo. Un reto arduo debido a la cantidad de puntos de venta existentes muy próximos a los hogares con amplios horarios, las costumbres y las formas de vida.
9. Adoptar la tecnología para transformar y revolucionar los modelos de negocio y la forma en que retailers y marcas se relacionan con los clientes.
Los consumidores están ahora conectados con acceso continuo y esto proporciona un acceso ilimitado a información y oferta que pueden buscar, comparar y buscar recomendación.
Las marcas y los distribuidores han de buscar una fórmula que les posibilite que los consumidores les integren en sus conversaciones combinando contenido y oferta personalizada construida desde la honestidad y la humildad. Se ha de apostar por empoderar tecnológicamente a las tiendas, los trabajadores y a las marcas para la construcción de relación personalizada, diferencial y duradera con los consumidores conectados.
10. No perder de vista el dinamismo de los operadores con propuestas diferenciales imbatibles y con el precio como reclamo: hard, smart y happy discount, cash.
Asistimos a un boom de nuevas fórmulas con el precio como reclamo que demuestran que el partido no está terminado ni las camisetas repartidas. Tanto Lidl como Aldi con una propuesta de valor más avanzada bautizada como “smart discount” son unas tiendas alejadas del modelo hard discount están demostrando su reclamo con un crecimiento y, sobre todo, potencial que, sin duda, marcará la trayectoria del mercado y de sus competidores porque además de la penetración en los hogares tienen previsto una expansión importante el próximo lustro. Debemos de estar atentos al hueco del hard discount ortodoxo que dejan abandonado por si se cubre por operadores como Mere que así lo anunciaron. El éxito sin precedentes de Family Cash demuestra que estos formatos tienen todavía sentido y reclamo siempre que la propuesta se justifique. Hay que destacar la oportunidad de desarrollo rápido inédita debido a las desinversiones de otros operadores. El reto será con un tamaño más intermedio no perder su diferencial basado en una parte en ser muy ágiles, aprovechar las oportunidades y minimizar al máximo las estructuras centrales. Por último, el boom de lo que bautizamos como ‘happy discounters’ como Dealz, Primaprix o Sqrups donde se ofrece una compra por descubrimiento y divertida, con surtido móvil que provoca compra por impulso y capricho. La expansión de estos modelos están convirtiéndolos como una nueva opción próxima a los hogares de los consumidores.
